當辦公室鴉雀無聲：沒有抱怨，心卻離線？用「交疊溝通」讓沉默變成對話，重新組織情感、找回團隊凝聚力

★日本亞馬遜實用商業暢銷NO.7
★日本亞馬遜企業人資暢銷NO.2
★暢銷近30萬冊作者，日本「組織活化」權威顧問高橋克徳全新力作！

安靜，是組織崩壞的前兆。
明明職場風平浪靜，為什麼團隊卻動不起來？

1對1面談、定期團建、匿名問卷、不定期下午茶……
該做的都做了，也沒聽見抱怨，為什麼員工的心還是不在線？

優秀新人一言不發就遞辭呈，資深員工劃清界線只求準時下班──
「沒意見」不代表「沒問題」，那是因為他們覺得「說了也沒用」。
當溝通變成「彼此客套」，組織就開始進入慢性失能。

比大吵大鬧更可怕的，是員工對公司的集體客套。
當「安靜離職」變成「安靜分裂」，只有「交疊溝通」能解決職場疏離感。

作者高橋克徳是銷量逾30萬冊暢銷作家，也是日本「組織活化」權威，
將 30 年經驗濃縮為：「5 把鑰匙 × 7 場對話 × 3 大革新」。
他發現，想解決疏離感不能只靠「熱血激勵」，
得用「交疊溝通」找到對話的窗口，不只「表面共識」更能「實際共事」！

▎為什麼人們的心，不再與公司連線？
．內心疏離，因為想要掌握自己的人生：投入度低落，其實不只是員工的「心理問題」。超過40％員工對上司有心理隔閡， 當「沉默比較安全」成了集體默契，該改變的究竟是什麼？
．我們一定要對公司有感情嗎？
對工作疏離是因為少了「心理報酬」。除了薪水，「被需要、能貢獻」才讓人願意一起前進的燃料。重啟員工參與、投入感的關鍵就在……

◤5把關鍵鑰匙，開啟「交疊溝通」大門◥
為了解決「沒人有意見」、「共識會議變成集體客套」，
用以下這5把鑰匙，複製一套「交疊式對話框架」──
把討論從辯論轉為探索，追求持續交疊而非一次性共識。

．透過「交疊」，打造讓人變得客觀的流程。
．理解人的心理與特性。
．不要「討論」，而是「對話」。
．從「理所當然」的詛咒中解放。
．不是追求一致，而是持續交疊。

◤7場對話，重建團隊凝聚力◥
為什麼公司／員工都覺得對方沒效率？領導力究竟是什麼？
共同工作的「職場」，應該是什麼樣子？何必擔任「那種管理職」？……
從「工作的定義」到「公司的未來」，7套對話主題，
讓真實的不滿交疊成可執行的操作指南，重新組織團隊信任感！

◤3大革新，點燃組織原動力◥
恢復團隊活力的三部曲：
．關係革新讓差異變入口；
．自我革新把感動變行動；
．組織革新用共鳴 × 交疊 × 共享當管理原則。
目標不是更用力管理，而是讓行動自然發生！

▎這本書，是為了正處於「安靜分裂」的你而寫：
．高階主管／經營者：解決看不見真實想法、士氣低、人才流失的困局。
．中階主管：終結會議空轉，不再怕踩雷而被迫「自己扛」。
．HR：讓面談與活動不再流於形式，轉化為實質的留才成果。
．一般員工：消除參與感低、說了沒用的無力感，找回工作的價值。

從今天起，讓辦公室的安靜不再是冷漠，而是深度對話前的專注。
用「交疊溝通」補上失落的連結，讓團隊心跳重新連線！

作者簡介
高橋克徳
日本知名經營顧問，J.Feel公司代表董事、武藏野大學經營學部特聘教授。
1966年生，畢業於一橋大學研究所碩士課程，於慶應義塾大學博士班課程修滿學分。早年於野村綜合研究所與Watson Wyatt擔任顧問，專注於組織發展與人才培養。
2007年參與創立J.Feel公司，提出「組織情感」、「連結力」、「連結型領導者」（Connecting Leader）等一系列創新概念，致力於協助企業重建情感連結與良性互動，創造正向情緒的連鎖反應。2013年兼任東京理科大學創新研究科教授，2018年起同時任教於武藏野大學。
著作包括：《不愉快的職場》（不機嫌な職場，合著）銷售超過28萬冊，引發日本企業正視職場關係與組織文化的變革浪潮；以及《職場因情感而改變》（職場は感情で変わる）、《讓人產生連結的管理學》（人が「つながる」マネジメント）、《打造令人興奮的職場》（ワクワクする職場をつくる）等多部聚焦於組織活化與心理安全的著作，是日本職場變革與情感領導領域的重要思想領袖。

譯者簡介
林信帆
輔仁大學跨文化研究所翻譯學碩士班中日組修業完畢，為專職專業自由譯者，擅長提供各領域的同步、逐步口譯與筆譯。座右銘是：「你給口筆譯者三天，他可以變成一個偽專家；但你給專家三天，他沒辦法變成一個偽口筆譯者。」

賴金豊 Allen Lai／YT. Men’s Game 玩物誌創辦人
李河泉／知名跨世代管理權威、陽明交通大學EMBA副教授
林家泰／談判專家
鍾文雄／一零四資訊科技（股）公司人才永續長
Miriam／人資顧問



．「重疊彼此的思考，是改變的起點。」――也許最終，我們就是要回到這裡。
書中提到：「在提出建議時，先找到自己能共鳴、能與他人觀點重疊的部分，然後一起分享、一起探索……這樣的過程能讓個人的想法轉化為整體的組織願景。」
作者高橋先生結合自己在組織中的反覆實踐，寫下這些內容，因此非常有說服力。

．我一邊閱讀，一邊腦中浮現「放棄」這個詞。
或許正是長期累積的放棄感，讓我們的職場陷入了「安靜的分裂」。但書中提醒我，放棄的背後，往往是「曾經的期待」。如果能重新記起那份期待，透過對話一點一滴堆疊起來，也許職場真的可以再生。

．書中對職場表面和平、實則心靈斷裂的現象提出了極具說服力的描述。
讓我想起一句話：「很多人以為自己孤單奮戰，但其實大家都在乎，只是沒說出口。」
書的後半段，尤其是第七章令人深受觸動――改變從不是口號，而是從自己開始、從生活方式開始。

．「因為有違和感，所以對話，也因此獲得理解」
這是一本寫給轉型期的書。隨著時代變化，不只是人的性格，就連疫情帶來的物理隔離，也讓職場、社會變得分裂。
書中提出的「重新質疑理所當然」，讓我深有共鳴。
最終，這是一本超乎預期的實用書，從人與組織的根本革新出發，非常值得一讀。

【推薦序】讀懂那些「說了也沒用」的沉默瞬間
賴金豊 Allen Lai ｜YT. Men’s Game 玩物誌創辦人

《當辦公室鴉雀無聲》對很多看似「風平浪靜」的職場現場，提出了相當犀利的提醒。對於像我這樣創業超過二十五年的人來說，除了過去熟悉的衝突型職場――跟員工為了專業判斷激烈爭執，或與股東在經營方向僵持不下――現在也越來越常遇到另一種讓人更不安的狀態：大家不吵了，但也不說了。
這本書之所以讓人感到震撼，是因為它把這種「看起來一切正常，實際上內心早已抽離」的安靜辦公室，拆解得非常具體而清楚。
自認在職場觀察已經算是細膩的人，讀這本書時仍然一次又一次被作者抓出的那些小細節提醒：會議中誰總是在點頭卻從不提問、決策時誰總是選擇沉默附和、部門之間的資訊為什麼總是「到這裡就停了」。這些我平常也看在眼裡、放在心上，但多半是靠經驗與直覺在判斷；作者則是用更嚴謹的架構，把這些現象背後的心理安全、組織設計與溝通文化，一一標示出來。讀到後來，會有一種「原來我一直感覺到的不對勁，其實有脈絡可循」的被說破感。
讓我特別有共鳴的，是書中對員工「不想作為」與「選擇離職」的解讀。創業這麼多年，難免也曾把人留不住，簡化理解成「這個人抗壓性不夠」或「新世代比較不願意吃苦」。
但書裡透過案例與概念提醒我們：很多人不是不願意努力，而是在長期感受到不被信任、被忽略，被當作「可以少一個意見就少一個麻煩」之後，慢慢做出了一個對自己比較安全的選擇――先從沉默開始，最後用離職畫句點。這種「安靜撤退」的歷程，被作者描寫得既冷靜、也誠實。
這本書最可貴的地方在於，它沒有停在批判或感嘆，而是實際指出：辦公室文化是可以被設計、被調整的。作者從心理安全、設計對話場域、改造會議形式，一路談到在 AI 與遠距工作愈來愈普及的環境下，領導者與成員可以做哪些具體的改變，讓「說真話」變得比較不危險、「提出不同意見」變得比較有回報。對一個要同時面對員工、股東與市場壓力的經營者來說，這些不是空泛的理念，而是可以直接帶回去實驗的方法。
更讓人印象深刻的是，書裡談的其實不只是一種「辦公室現象」，而是一整套關於「關係裡的沉默」的洞察。同樣的道理，其實也可以放到夫妻或情侶關係中去理解：很多感情變淡，往往不是從大吵大鬧開始，而是從「算了、懶得說了」蔓延。一方不再表達期待，另一方不再主動詢問，關係就慢慢走向形式上的和平、實際上的遠離。親子之間也是如此，當孩子覺得說了也不會被理解，只會被批評或教訓，他們就會選擇把真實的想法收起來，表面聽話，心卻關起門來。
從這個角度看，《當辦公室鴉雀無聲》不只是一本寫給企業與上班族的書，它談的是任何群體、任何關係中，當權力、角色與期待交織在一起時，那些「說不出口、也懶得再說」的瞬間。
辦公室裡的心理安全感，其實可以對照到家庭裡的情緒安全感；會議如何設計，對應到家人如何安排彼此真正能好好說話的時刻；組織如何對待不同意見，也呼應我們如何看待另一半、孩子說出與自己不一樣的聲音。
對我來說，這是一本讓人讀完會想要「回頭檢查自己」的書，而不是只拿來檢查別人的工具。它一方面幫我看清楚創業二十五年來，在公司文化和管理習慣上還有哪些盲點，另一方面，也提醒我在面對家人、面對親近關係時，有沒有不自覺地在製造那種「說了也沒用」的無力感。
當我們願意承認、並開始調整這些細節時，不只是辦公室有機會變得比較有溫度，家裡的氣氛、人與人之間的距離，也都有可能慢慢變得不一樣。
如果你是管理者、創業者，或是正處在組織要轉型、卻總覺得推不動的關鍵位置，這本書值得你細讀，而且反覆翻閱。
如果你正思考如何讓身邊重要的關係不再只是「表面沒事」，而是可以真的好好說話、好好合作的人，這本書同樣會給你很多啟發。
它不只會幫你理解員工為什麼選擇沉默或離開，更重要的是，帶著你一起思考：我們希望打造一個怎樣的工作與生活場域，讓人不必用沉默保護自己。也正因為如此，我非常樂意把這本書推薦給每一位在乎關係、在乎成長、希望身邊世界變得更好的讀者。

【前言】面對安靜分裂，如何在沉默中找到對話
你是否也有過這樣的感受？
「就算是一對一，也說不出真心話，只是徒增顧慮。」
「說是職涯自主，但說穿了就是要靠自己努力吧？」
「說是多元工作模式，但感覺大家只是變成一盤散沙。」
「說要提升生產力的同時兼顧成長與挑戰，但哪來那種閒工夫？」
「搞不懂最近的年輕人在想什麼。要是說錯話害他們離職也很麻煩。」
「管理職的負擔越來越重……根本沒人想當管理職吧？」

總覺得不太對勁。有什麼地方不對了。但不知道周遭的人怎麼想，就算說出口，也不
覺得會有什麼改變。所以，還是別多嘴比較好。

在職場擴散的「安靜分裂」

我從事經營顧問三十多年來，與許多員工、管理職及經營者一路走了過來。我持續分析自所謂「失落的三十年」的泡沫經濟崩壞以來，經營對人的情感、組織的情感所造成的影響。
當組織內發生負面情感的連鎖反應，大家就會開始封閉內心，關係變得淡薄，並逐漸失去活力。如何在組織中引發正面情感的連鎖反應呢？我一直以來都從這個切入點，協助進行人才培育、職場營造與公司建構。
在此之中，我於2008年和夥伴共同撰寫的書便是《氣氛不悅的職場》（不機嫌な職場）。忙碌、沒有餘裕……在這種情況下，生硬和冷漠的情緒會在職場中擴散，逐漸變得無法相互交流、無法彼此合作的環境。
書中內容提到泡沫經濟崩壞後，在經濟惡化的背景下，拒絕靈活變通，一味追逐眼前收益，輕忽人才的結果，所誕生的就是「氣氛不悅的職場」吧。「我的職場也是這樣，希望能有所改變」的聲音在網路上擴散，該書也銷售了超過28萬本。
然而在那之後，情況未見改善的職場，甚至連負面情緒和不滿的聲音都消失了。管理層不知道員工真正的想法，不曉得他們在思考什麼。員工也逐漸放棄，認為反正不會有任何事情改變。
而加速此一狀況的，就是新冠疫情。因為彼此的情感在實際上變得難以看見。就算在職場也會戴著口罩，看不出彼此的表情，只是默默地處理眼前的工作。在線上，彼此的情感無法透過氛圍傳達；再加上工作意識與價值觀也日趨多元。明明是同一個職場的夥伴，卻看不見他們對工作、對職場、對公司的真實想法。組織內的情感變得再也不可見了。
當你察覺時，價值觀和想法的差異已經出現「看不見的隔閡」，彼此無法接觸、無法面對、無法對話。沒有生硬的情緒，也沒有衝突或對立。心的距離彼此拉開，產生了「安靜分裂」。
安靜分裂是指「認為彼此的背景、前提、價值觀或想法可能有所不同，因而避免本質性的對話，相互保持距離的狀態」。
你的公司，是否也都是內心逐漸疏離的員工呢？
或許也有人會認為，沒有必要將情感帶入工作或公司，反而覺得不被多餘的情感左右會更好吧。負面情感確實會使人畏縮，將人逼入絕境。但反過來說，正面的情感能相互扶持，為人和組織創造新的活力。
當身邊都是一些對工作和公司沒有情感、無法體會夥伴重要性的人，我們還能建立幸福的未來嗎？
我們今後必須面對嚴峻的社會課題。氣候變遷與自然災害、人口減少與高齡化、AI等數位技術進化……不論是否願意，社會課題都將大幅改變商業的型態。在這當中，個人的選擇和公司的選擇會創造更美好的未來，還是會創造一個被變化壓垮的未來？我們應該利用企業這個「場域」，創造出智慧與創新以建構更美好的未來吧？
我們現在正處於「人與組織的關係將發生巨大變化的轉捩點」。
是成為人與組織相互扶持、協力開拓未來的關係，還是成為各自優先考慮自身利益、僅是相互利用的關係？這是在考驗於看不見的隔閡和安靜分裂的環境面前，你和你的公司會做出何種選擇。
我撰寫本書是希望它能成為一個契機，讓大家跨越差異與立場，共同對話、共同探求未來人與組織的新關係、未來的人生，以及公司的應有樣貌。
試著質疑企業社會至今的應有樣貌。讓我們一起來思考，為了讓人與組織充滿活力，為了創造更美好的未來，究竟什麼才是真正必要的。透過本書，重新審視當下，開拓未來。要不要踏上這場探求之旅呢？

2025年3月
高橋克徳

前言 面對安靜分裂，如何在沉默中找到對話

第1章｜內心疏離，因為人們想要掌握自己的人生
投入度低落，不只是員工的「心理問題」。連結稀薄、訊息失真、物理／心理距離……理解這些職場中的不協調感，就能看見疏離的生成機制，踏出第一步。

第2章｜為什麼沒有抱怨，心卻離線？
在職場中，能說真心話的對象不到三○％、超過四○％員工對上司和經營層都有心理隔閡。當「沉默比較安全」成了集體默契，該改變的究竟是什麼？

第3章｜我們一定要對公司有感情嗎？
「被需要、能貢獻」是讓人願意一起前進的燃料，對工作疏離是因為少了心理報酬──重啟參與的關鍵就在「意義與連結」，把焦點拉回個人與未來的工作樣貌。

第4章｜五大關鍵鑰匙，開啟「交疊溝通」
「對話」≠「討論」。為了解決「沒人有意見」、「共識會議變成集體客套」，用這五把鑰匙複製一套「交疊式對話框架」，讓討論從辯論轉為探索，追求持續交疊而非一次性共識。

第5章｜七場對話，重建團隊凝聚力
為什麼公司／員工都覺得對方沒效率？共同工作的「職場」，應該是什麼樣子？從「工作定義→公司未來式」，七套主題讓真實的不滿交疊成可執行的指南，重新組織團隊情感。

第6章｜三大革新，點燃組織原動力
恢復團隊活力的三部曲：關係革新讓差異變入口；自我革新把感動變行動；組織革新用共鳴 × 交疊 × 共享當管理原則。目標不是更用力，而是讓行動自然發生！

第7章｜社群精神──跨越差異的力量
辦公室鴉雀無聲不代表沒有情緒，而是聲音沒有去處。想跨越這種分裂，我們需要在組織中創造「豐裕的生活」──感受到發自內心的連結，投入感才會油然而生。

結語｜情感連結：一切美好事物的開端
主要參考文獻

【摘文】五大關鍵鑰匙，開啟「交疊溝通」

即使日常工作上仍保持基本的溝通，我們卻無法真正了解彼此內心對於「工作、職場、公司」抱持著什麼樣的情緒與想法，也無法知道對方打算以什麼態度面對這一切。表面上雖看似正常工作，其實內心真正的想法都被隱藏了起來。
正因如此，當我們只看見對方的言行舉止，往往會產生「這個人和我不一樣」的感受，就像中間隔著一堵「看不見的牆」。這會讓我們彼此無法靠近、無法深入交流，久而久之，距離感越來越大，整個職場也逐漸變成一個「默默分裂的空間」。
另一方面，我們現在必須正視人口減少、技術轉換、氣候變遷所帶來的風險與不安，並在其中創造更美好的生活與未來。就算個體各自追求自己的幸福，一旦整個社會失去平衡，我們的生活也會隨之崩潰。因此，現在無論是個人還是組織，都必須一起正視光靠一己之力無法解決的課題，匯集智慧進行革新。
不過，在這種情況下，就算公司說：「過去的事就先擱一邊，大家一起來創造未來吧！為了實現公司的使命團結一致吧！」員工的心恐怕也很難輕易動員起來。因為那裡沒有足以信賴對方、敞開心扉、坦誠相待和進行對話的土壤。
我們必須在瀕臨分崩離析的關係中，重新找回認真看待彼此的重要性，在坦誠相待的過程中，共同找出對個人、對公司，乃至對社會都更美好的未來樣貌。
為此，從經營層到第一線都需要做好準備，以便能用相同的眼光、相同的姿態來面對。即使彼此說出真心話，也不因此產生對立，而是找出共同之處，思考該如何認真看待和對話才能共同邁向未來。在此我將分五個步驟，把我最想分享的事情傳達給大家。

三、不要討論，而是對話
我們常常陷入各種心理陷阱之中。在這樣的處境下，為了保護自己、為了保持自我，只能選擇穿上盔甲提高防禦力，或是保持距離減少往來。這樣的狀態會在彼此之間築起無形的牆，一旦再加上彼此無法深入來往的心理，恐怕就會產生一種悄然無聲的分裂。
那麼，在這樣的群體或組織中，我們應該怎麼做？
希望大家能拿出一直封閉在內心的情感與坦率的心情進行「對話」。希望大家能正視自己內心的感受，在互相傾訴的過程中，一起討論到底想建立什麼樣的關係，想創造什麼樣的場所。
當然，光是理解了人類心理的機制，並不代表我們就能立刻坦白說出自己的心聲。為了讓人們更容易表達情緒、自然地說出自己的真實想法，必須設計出一套促進開放表達的機制與對話空間。

◎討論與對話是不同的過程
若希望彼此能夠談論內心的感受、說出真正的想法，重要的不是「爭論」，而是要進行「對話」。那麼，討論與對話之間的差異究竟是什麼？
在培訓課程中，有一個環節叫做「金魚缸」（Fishbowl）。我們會請四到六個人圍成一圈，就某個主題進行對話。其他人則在圈外觀察對話的樣子。
此時，我們會請觀察者從三個視角來看這段互動。第一，討論者除了交換意見外，是否一邊提出「問題」，一邊共同探究。第二，為了得出結論，討論者是否有所顧慮或者會揣摩他人的想法再形成共識。第三，是否由某人單方面主導，或某人的意見變得過於強勢。
實際觀察互動後，會發現許多案例都是在「討論」（爭論），而非「對話」。
討論，是為了導出某種結論而進行的。因此，每個人都會提出自己認為能導向該結論的最佳意見。過程中，把看似可靠、更具整合性的意見當作是大家的共識。這是一個將意見收斂得更好、更有力的過程。
但在這個過程中，如果心裡其實有不同看法，地位較低的人往往更難發表意見，也更難提出反對或其他建議。所以經常會發生一些狀況，像是發現自己不得不順應大家，或是意見多樣性受到削弱。

相較之下，對話是擴展並交疊多樣性的過程。對話（Dialogue）一詞是源自希臘語。直譯就是「意義流動」。意思是人與人之間產生的流動會孕育出新的意義。
知名的社會變革流程引導者亞當．卡漢（Adam Kahane）在其著作《解決問題的思考術》（Solving Tough Problems）中提到：「人們之所以無法解決複雜的問題，往往不是問本身太困難，原因多半出在我們說話與傾聽的方式。」
說話者只是一昧主張，不承認可能存在其他的真實或可能性。說話者不聽他人說話，只傾聽自己說的話。如果是單純的問題，這樣或許還能解決，但一旦問題變得複雜，就會陷入僵局，或只能靠權力來決定勝負。亞當．卡漢表示要解決複雜的問題，唯一的辦法就是：理解彼此所處的狀況，並為了改善它而攜手合作。

◎對話是探究本質、一同改變的過程
社會學家、慶應義塾大學的鹽原良和教授在其著作《斷裂與對話的社會學》（分断と対話の社会学）中，將對話定義為：「透過與他人的相互作用，進行相互蛻變的意志」，以及「並非試圖與他人『互相理解』，而是試圖『互相改變』」。他說，這就是透過對話互相影響，在過程中找出新的意義，並一同試圖改變。
若要實現這種「彼此轉變」的對話，不只是要互相接受彼此的不同，更要透過交疊彼此的差異，相互尊重，並將對方的優點吸收內化到自己身上。這樣的過程才是真正關鍵。
前面提到的組織行為學家艾德蒙森教授曾說過：好的團隊會有很高的心理安全感。
但實際上，並非只要上司說「我不會責備、拒絕或懲罰發言的人，所以請放心說話吧」，就能營造出這種狀態。因為只有彼此能抒發坦率的情感，並在其中建立起接納彼此差異的關係時，心理安全感才會提高。因此，必須認識到這種狀態並非一開始就能達成，而是逐漸形成和建立起來的。
為了產生這樣的心理安全感，有一種態度很重要。那就是「探究」的姿態。彼此有差異是理所當然，意見相左絕非壞事。但若能坦率提出來並加以交疊，就能看見真正的意義，大家也能一起找出新的意義。
因此，我們要享受差異，一同探索差異背後的事物。在這樣的過程中，便能找出彼此真正可以連結的所在。抱持這樣的姿態展開對話，就能逐漸跨越分裂。

◎比起共感，對話更需要想像力
為了建立基礎的人際關係，我們需要對他人抱持同理心，也就是吸收內化對方的心情並感同身受。不過光是這樣，可能無法對與自己不相似、處境不同的人產生同理心，反而只會感受到差異。
前述的鹽原良和教授說：「對他人的同理心，是構成人際關係與社會的重要因素。不過，光靠同理心所成立的關係也有其極限。（中略）人類更容易對與自己相似、處境相同的人產生同理心，對於與自己不同的人或狀況，則傾向於用刻板印象判斷。」在這樣的前提下，鹽原教授說「站在他人的立場思考」更為重要。
「當我們試著『站在他人的立場思考』時，與他人的同一化或情感投射並非必要前提。既然是不同的人，他人與我就無法完全共享相同的經驗或情感。而且，就算討厭對方，或是彼此處於敵對關係，我們依然能夠站在對方的立場來思考。」
「這就是所謂的對他人進行『想像』。即便無法對某些人產生共感，甚至對他人懷有反感，我們仍然能夠想像對方的處境。在這種時候，我們會努力去『了解』該對象的特徵，以及對方所處的各種情境。」

立場相近的人對話時，同理式對話能共享根本的想法，強化連結。而與立場較遠或性質不同於己的人對話時，可透過想像式對話，試圖去了解彼此的觀點，以及在彼此的立場上能做些什麼。探究便由此而生。
真正的對話也從這裡開始。這個過程中，不一定會有唯一正確的答案。從各自的立場出發，大家都可能是對的。
既然如此，該怎麼辦才好呢？什麼是對的，什麼是錯的，恐怕無法輕易決定。說到底，這麼做的目的是什麼？怎麼樣的結果才是好的？那真的對每一個人、對整個公司都是好事嗎？要怎麼做大家才會幸福呢？
我們需要不斷提出這種「探究本質的問題」，在其中交疊大家的所思所想。這就是跨越分裂所需要的「對話」。